劃槳的船長-成長

1948年，一個(gè)小伙兒來到華盛頓州一家電子測(cè)試工具公司上班。這家公司剛創(chuàng)辦不久，經(jīng)營舉步維艱。
　　
　　老板高薪聘請(qǐng)了兩位副總經(jīng)理和三個(gè)市場(chǎng)顧問，天天和他們?cè)谵k公室對(duì)著一堆報(bào)紙和雜志，分析各地的新聞和市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)。即便這樣，公司慘淡的經(jīng)營狀況依舊沒有得到絲毫改善。老板很困惑——公司生產(chǎn)的是時(shí)下最尖端的科技產(chǎn)品，請(qǐng)來的都是一流人才，可為什么經(jīng)營始終沒有起色？
　　
　　一天，老板正在為公司的發(fā)展而沮喪，新來的小伙兒敲門走進(jìn)了辦公室說：“早上來上班時(shí)我途經(jīng)康特萊河，那里正在舉辦一場(chǎng)劃船比賽，每一艘參賽船都有八位槳手和一位船長、一位指揮員——槳手劃槳，船長控制方向，指揮官則負(fù)責(zé)觀察局勢(shì)，并作出相應(yīng)的決策！”
　　
　　“分工明確，應(yīng)該這樣！”老板點(diǎn)點(diǎn)頭說。
　　
　　“可讓人奇怪的是，其中有一艘船的船長和指揮官手里，竟然也各自拿著一把槳。”小伙子補(bǔ)充道。
　　
　　“難道他們也準(zhǔn)備劃槳？他們應(yīng)該把一切精力都用在指揮航向上，劃槳是槳手們的事情，他們一定會(huì)輸。”老板說。
　　
　　“但事實(shí)并非這樣，比賽開始后，當(dāng)別的船長和指揮員都忙于思考如何突圍時(shí)，那艘船的船長和指揮員卻把眼睛盯住前方，和槳手們一起奮力地劃槳，只有在發(fā)生特殊情況時(shí)，指揮員才會(huì)發(fā)出一些指示，船長才會(huì)去控制一下航向，然后接著全力劃槳！”小伙子說，“結(jié)果那艘船把其他船遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在了身后，他們獲勝了！”
　　
　　“你是想通過這件事來向我說明什么嗎？”老板似乎察覺出小伙兒別有用意。
　　
　　“是的，我想說最好的指揮和策略，從來不會(huì)來自于高高在上的觀望和研究，而來自于親身的參與和體驗(yàn)！”
　　
　　老板咀嚼著小伙兒的話，突然從中受到了啟示：自己的公司，又何嘗不是一艘參賽船呢？包括自己在內(nèi)的那么多領(lǐng)導(dǎo)和顧問，又何嘗不像船長和指揮員呢？但是他們這么多人，誰又曾和公司最底層的員工們一起劃過槳呢？想到這里，老板當(dāng)即作出一個(gè)決定：包括自己在內(nèi)的所有管理者，每天必須花一些時(shí)間在生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等各個(gè)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，去發(fā)現(xiàn)問題和不足。
　　
　　這個(gè)規(guī)定的實(shí)施很快取得了明顯成效：生產(chǎn)過程中的材料浪費(fèi)過于嚴(yán)重，員工之間的協(xié)作不夠密切，銷售人員對(duì)客戶的態(tài)度不夠熱情，產(chǎn)品的款式不夠豐富，售后服務(wù)和技術(shù)指導(dǎo)不夠積極和及時(shí)……一個(gè)接一個(gè)的問題被不斷發(fā)現(xiàn)。公司隨之作出了相應(yīng)的調(diào)整，在這種不斷發(fā)現(xiàn)問題、不斷完善細(xì)節(jié)的劃槳式管理中，公司取得了巨大的發(fā)展。
　　
　　如今，這家當(dāng)初瀕臨破產(chǎn)的公司，已在美國、英國、荷蘭和中國等20多個(gè)國家建有工廠，授權(quán)分銷商更是遍布全世界100多個(gè)國家！沒錯(cuò)，它就是當(dāng)今世界上最專業(yè)的電子測(cè)試工具制造商——美國福祿克公司。
　　
　　當(dāng)初的那個(gè)小伙兒，就是后來曾任福祿克公司CEO達(dá)26年之久，被譽(yù)為美國20世紀(jì)最有影響力的實(shí)戰(zhàn)型管理專家之一的凱文·霍根，他在自己所著的《戰(zhàn)略品牌管理》一書中這樣闡述“劃槳理論”：“所有高明的決策都來自于親身參與。事實(shí)上，參與的本身就是一種最好的決策，因?yàn)?，要想測(cè)量兩座山之間的距離，最好的辦法就是親自走一走！”