德國企業(yè)強大之因-成功之鑰

首先定義德國企業(yè)。這里提到的德國企業(yè)都是私有企業(yè)。德國絕大多數(shù)都是私企，占全部企業(yè)的95%以上，只有極少部分企業(yè)有政府股份，例如德國聯(lián)邦鐵路。為何聯(lián)邦鐵路有政府參股呢？原因很簡單：這個企業(yè)不賺錢。為什么不賺錢呢？因為德國空運發(fā)達、公路運輸及其便捷。眾所周知，德國高速公路四通八達，而且不限速、不收費，以至于人們出行大都選擇開車。但是，在此情況下為什么還要堅持鐵路運營呢？這就是社會公平。在一個社會里，一定有不能開車、不會開車或沒有車開的人，他們遠行大多依靠鐵路。因此，政府必須讓火車跑起來，即使賠錢，這就是政府必須提供的公共服務。
　　
　　德國的企業(yè)基本上都是私有企業(yè)，它們的確很強。何以見得？首先，我們來看德國的經(jīng)濟。自2008年全球性經(jīng)濟危機爆發(fā)以來，歐洲經(jīng)濟就沒有很好地恢復過。特別是在歐債危機的影響下，歐洲經(jīng)濟更為艱難。盡管如此，德國經(jīng)濟一直表現(xiàn)亮麗：2010年經(jīng)濟增長3。6%，2011年3%，即使在2023年最困難的情況下，德國經(jīng)濟也有0。8%的增長，而2023年經(jīng)濟預計將會回升到1。8%。別小看德國經(jīng)濟的增長率，表面看來數(shù)字不高，但質(zhì)量不可小視。德國3%的增長率起碼相當于中國經(jīng)濟增長的10%。因此，如果沒有德國的中流砥柱作用，歐債危機將會進一步蔓延。德國經(jīng)濟之所以這么好，當然是因為德國企業(yè)很強。
　　
　　其次，德國是全世界企業(yè)隱形冠軍最多的國家之一。什么是隱形冠軍？有三條標準：第一、產(chǎn)品市場占有率是全世界第一第二，或歐洲第一；第二、年營業(yè)額在5000萬至10億美元之間；第三、名不見經(jīng)傳。像這樣的企業(yè)，僅2006年德國就有1130家。
　　
　　我們說德國企業(yè)強大，還有另外一個標準：企業(yè)壽命。在中國大陸，中小企業(yè)壽命大致在2。5-3年之間，而德國企業(yè)至少達到12年以上，因此，德國到處是百年老店。這就是差距。
　　
　　還有一個更為可怕的是德國企業(yè)的定價權(quán)。何謂定價權(quán)？就是我確定的價格，買家不能討價還價。據(jù)統(tǒng)計，在全世界，三千多種德國產(chǎn)品具有說一不二的定價權(quán)，可以賺取高額利潤，而且不買也得買，因為德國產(chǎn)品具有這樣的特點：人無我有、人有我優(yōu)。
　　
　　德國企業(yè)如此強大，那么內(nèi)在的動因是什么呢？根據(jù)我在德國的長期觀察，總結(jié)為以下幾點：
　　
　　一、堅持高質(zhì)量和高價格戰(zhàn)略不動搖。德國產(chǎn)品高質(zhì)量、同時也高價格，這是人人皆知的。要做到這點其實并不容易，因為，即使產(chǎn)品質(zhì)量很好，但很多買家往往對高價格望而卻步，但德國企業(yè)在產(chǎn)品高質(zhì)量和高價格的態(tài)度上從來堅定不移。僅以德國博世公司為例，這家企業(yè)生產(chǎn)汽車零配件和汽車維修工具。如果汽車配件和維修工具質(zhì)量太高，這意味著什么？這意味著汽車的零配件和維修工具不容易更換。博世公司生產(chǎn)的電鉆頭，可能一根鉆頭能用很長時間，而其他公司生產(chǎn)的很快就壞掉。產(chǎn)品太經(jīng)久耐用，對博世公司來說反而不是什么好事，這家公司因而在一段時期陷入經(jīng)營困難的境地。出路要么是降低質(zhì)量，讓汽車購買者經(jīng)常換零件；要么是降低價格，讓人更愿意更換產(chǎn)品。這時候，董事會對公司戰(zhàn)略進行討論。討論的結(jié)果是，所有的董事都反對降低產(chǎn)品質(zhì)量，而多數(shù)董事則反對降低價格。怎么辦？公司決定，既不降低質(zhì)量，也不降低價格，而是尋找新的市場。這個市場就是美國。因為美國車又粗又笨，也很容易壞。博世公司把重心放到美國，很快就起死回生，重新煥發(fā)生機。之后，中國汽車市場發(fā)展起來，博世公司就有更大的市場空間了。
　　
　　二、德國企業(yè)強大的根本原因是人才。在企業(yè)中，最重要的人是領導者。德國領導者的優(yōu)秀素質(zhì)有很多，其中憂患意識是不被人注意到的。例如，德國有一個全球五百強企業(yè)，名叫辛克全球貨運。該公司董事長在美國次貸危機剛爆發(fā)的時候就把自己的股份都賣掉，專做風險投資。目前已購買了德國最大的教育集團，該集團擁有66家職業(yè)學院、三所國家承認的大學和3所進修學院。
　　
　　從現(xiàn)在的結(jié)果來看，董事長所做的事情似乎也沒有什么，但仔細分析，他的決定很了不起。因為美國次貸危機演變?yōu)槊绹鹑谖C，隨即發(fā)展為全球性的金融危機。但是，當時誰能預料得到并通過邏輯推斷出來呢？這種憂患意識其實也就是一種前瞻性的眼光。
　　
　　德國領導者的憂患意識還表現(xiàn)在其他方面。例如，上個世紀60年代末至70年代初就有人擔憂魯爾區(qū)的未來，有人甚至喊：魯爾區(qū)快死了。為什么呢？因為魯爾區(qū)賴以生存的是煤炭和鋼鐵產(chǎn)業(yè)，而煤礦和鐵礦快要被挖光了。怎么辦？于是企業(yè)領導者開始思考企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。大企業(yè)如克虜伯公司就決定拋棄鋼鐵粗加工，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)鋼鐵高附加值產(chǎn)品。比如，克虜伯的無縫鋼管全世界最牛，即使善于模仿的日本企業(yè)也做不出這樣質(zhì)量的產(chǎn)品。大企業(yè)如此，小企業(yè)呢？同樣。很多做配套的中小企業(yè)也在轉(zhuǎn)型升級，它們紛紛在產(chǎn)品和技術(shù)上下工夫，打造全世界要么獨一無二的產(chǎn)品，要么是最先進的工藝技術(shù)。這就是德國企業(yè)的核心競爭力。今天，魯爾區(qū)不僅沒有死，相反還活得很好，大量的中小企業(yè)正煥發(fā)著蓬勃生機。
　　
　　德國重視教育，這是德國企業(yè)保持長盛不衰的核心動因。德國高等教育免費，為企業(yè)源源不斷地提供高質(zhì)量的管理和市場人才，而德國獨特的職業(yè)教育模式為德國的技術(shù)人才提供了最可靠的保障。
　　
　　因此，學習德國，就是要學習德國在人才培養(yǎng)上打提前量。在企業(yè)還沒有入住的時候，政府就要下大力氣開始培養(yǎng)人才，讓企業(yè)隨時有人才可用，這才是解決企業(yè)問題的根本所在。同時，還要在環(huán)境問題上打提前量，不能走先污染后治理的老路，而是先保護好環(huán)境，讓企業(yè)在優(yōu)美的環(huán)境中運營。祝遵義國家級經(jīng)濟開發(fā)區(qū)越辦越好，發(fā)展勢頭蒸蒸日上。