日本制造勝在哪里？-成功之鑰

在國(guó)內(nèi)，我們經(jīng)常對(duì)組裝車(chē)與進(jìn)口車(chē)之間的質(zhì)量差別感到困惑，因?yàn)榱慵旧鲜且粯拥?，為什么質(zhì)量會(huì)相差許多？
　　
　　豐田車(chē)間中有很多自動(dòng)化設(shè)備，包括機(jī)器手，但我們的翻譯，過(guò)去曾經(jīng)在國(guó)內(nèi)著名汽車(chē)廠(chǎng)工作過(guò)，他對(duì)我們說(shuō)，實(shí)際上，我們的國(guó)內(nèi)的汽車(chē)廠(chǎng)，設(shè)備已經(jīng)不比豐田差，因?yàn)楹芏喽际墙鼛啄赀M(jìn)口的設(shè)備。
　　
　　有本書(shū)叫《細(xì)節(jié)決定成敗》，是汪中求先生寫(xiě)的，我與汪先生是好友，我覺(jué)得他寫(xiě)了質(zhì)量的“點(diǎn)”的層面，也就是就單個(gè)的人來(lái)說(shuō)，質(zhì)量源于我們對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注。但在豐田的車(chē)間里，作為一個(gè)管理專(zhuān)家，我更多去問(wèn)一些關(guān)于流程，關(guān)于協(xié)作運(yùn)營(yíng)方面的問(wèn)題，我覺(jué)得組裝與原裝之間的差別，可能更多的在這里，也就是我們可以進(jìn)口設(shè)備，但我們無(wú)法進(jìn)口管理體系，以及企業(yè)文化。
　　
　　舉個(gè)例子，同去的日本專(zhuān)家指著我們頭上的4只燈泡問(wèn)我們，那是做什么的？我注意到，4個(gè)燈泡對(duì)應(yīng)著3/4，2/4，1/4，10秒。專(zhuān)家告訴我們，這是生產(chǎn)節(jié)拍，比如我們?nèi)サ能?chē)間是4分鐘左右生產(chǎn)一輛面包車(chē)，相應(yīng)的燈亮，就說(shuō)明這個(gè)節(jié)奏出了問(wèn)題。
　　
　　同樣，在墻上，有兩個(gè)鐘，一個(gè)是正常的鐘，表明時(shí)間，另一個(gè)是生產(chǎn)線(xiàn)停止才走的鐘，大家都知道豐田是實(shí)行故障拉線(xiàn)停產(chǎn)體制，只要哪一個(gè)人覺(jué)得有問(wèn)題，面前就有一條繩，拉一下，整個(gè)線(xiàn)就停下來(lái)了。而一旦停止，那么另一個(gè)鐘就開(kāi)始走了。
　　
　　像這樣的VI化管理，在豐田的運(yùn)營(yíng)管理體系中，到了隨處可見(jiàn)的地步，每一個(gè)零件上面，必有相應(yīng)的“看板”，公司還有總的看板室。豐田很注意節(jié)約，手套用過(guò)了，都集中在一起清洗再用。但在豐田的墻上，到處是空的表格紙，完成了，有標(biāo)記，沒(méi)有完成，或者完成得有問(wèn)題的，必然在墻上體現(xiàn)出來(lái)。
　　
　　甚至在車(chē)間中，我們看到了一個(gè)傳真機(jī)，后面檢驗(yàn)部門(mén)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，直接就用相機(jī)照下來(lái)，在上面寫(xiě)明問(wèn)題，然后傳到這兒，然后立即上墻。作為一個(gè)用戶(hù)，我就在想，如果這些問(wèn)題沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，我剛好買(mǎi)了這輛車(chē)，那我會(huì)對(duì)豐田有什么想法？
　　
　　在車(chē)間，年輕人居多，一線(xiàn)基本是男人，但很多在工作帽的下面卻是長(zhǎng)發(fā)，我想日本的年輕人是很新潮的，如何讓這些新潮的年輕人如此敬業(yè)？關(guān)鍵一定是它的管理流程與管理文化。
　　
　　事實(shí)上，在豐田現(xiàn)場(chǎng)，幾乎到處是“看板墻”，以及各種標(biāo)明“看板”的盒子，我問(wèn)日本專(zhuān)家，凡做事基本上就要填寫(xiě)這些表格，員工不反感嗎？專(zhuān)家回答說(shuō)：首先從利潤(rùn)的角度，明確看板是節(jié)省成本、減少浪費(fèi)的“平臺(tái)”，然后通過(guò)結(jié)果讓員工懂得，這樣做可以讓他們收入增加，工作效率提高，自然就堅(jiān)持下來(lái)了。
　　
　　與我一起去的錫恩的同事說(shuō)了一句話(huà)，我覺(jué)得很有見(jiàn)地，他說(shuō)，看板把人與人之間的工作做到無(wú)縫連接，讓你沒(méi)有自由發(fā)揮的空間，人發(fā)揮的惟一的空間，就是如何把節(jié)點(diǎn)做得更加無(wú)縫。按我的說(shuō)法，看板就是一個(gè)流程平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)從管理上講，把人與人之間的交易平臺(tái)化與VI化，東方文化中最要命的就是人際關(guān)系中的幫派化，人際關(guān)系太復(fù)雜，結(jié)果管理就只能靠能人或強(qiáng)人。
　　
　　看來(lái)，組裝不如進(jìn)口，更多的原因是人，而不是機(jī)器。所以，毛主席說(shuō)得對(duì)，決定勝負(fù)的是人，不是武器。我在豐田這些天，就在想中國(guó)人是智慧的民族，我們?nèi)绾伟堰@種智慧融入我們的制造體系中？
　　
　　出路仍然是要從體系上找出路，當(dāng)然這種體系離不開(kāi)中國(guó)的文化與國(guó)情，而這恰好就是我們這一代企業(yè)家與員工的使命，更是我們這些咨詢(xún)公司能夠活下來(lái)的基點(diǎn)。